税理士川端雅彦コラム

KAWABATA MASAHIKO COLUMN

vol.34「知識マネジメントとリーダーシップ」

組織と組織に関係するネットワークと知識を共有化し、イノベーションを起こせるような仕組を作ることが、今後の競争力の源泉となることは、前回述べたとおりです。そして、その仕組を作る上で認識しなければならないことは、知識は個人に所有され偏在しているという事実と、行動に結び付き付加価値を生まない限り組織の知識に変換されたことにならないということです。これは
* 伝達側のコミュニケーション能力の問題と
* 受け手の理解力、姿勢の問題
に別けられると思います。伝達側の問題は、その人自身が知識を伝えた結果、周りの行動が変わり価値が創出されない限り「共有化」されていないと認識することが重要です。そのためには、その人自身のコミュニケーション能力を高めることが要求されます。しかし、ある分野に関して非常に深い知識を有していたとしても、言葉として、あるいは文章で表現したりすることが苦手なタイプの人も多いのです。そういった場合、そのコミュニケートをサポートする人が必要になってくるでしょう。
次に、受け手の問題ですが、非常に高いレベルの人達の集合体である場合、お互いの議論を通じて新しい知識を作り出すことが可能ですが、現実的には稀だと思われます。知識の共有化を目的として、経営者が一方的に話をしている会議を良く見受けますが、受け手には単なる情報で、価値につながる行動に結び付いていないケースがあります。経営者は答えがわかっているため、端的にそれを説明しがちですが、「考える」というプロセスが無い限り知識の落としこまれることはない事実が、意外と忘れ去られてしまっているのです。したがって、ワークショップを実践することことも一つの方法ですし、あるテーマに基づいてプレゼンテーションをさせることは、考える場面を提供すると同時に知識を共有化することになります。また、これは、指示を出すときにも重要で、「〜するように」というのではなく、「〜こんな現象が起こっているが、原因はなんだろうか?解決のためには、どんなやり方があるだろうか?」と質問すれば、考え始めるようになります。その一歩上の段階として、イノベーションを促すには、ある程度のプレッシャーが与えられなければなりません。
頭は筋肉と同じで、負荷をかけると鍛えられます。したがって、深く考える切羽詰まった環境をつくりだすことが必要となります。そのためには、一生懸命考えたけどできなかったから、期限までに何らかの答えを出すことを奨励することが必要です。あるいは、できない理由を探し出す姿勢を叱責し、「どうすればできるのか」を尊ぶ文化を作り出さなければなりません。そして、これらを実行する上で、会話や議論を奨励し正しい方向に導くトップのリーダーシップが何よりも重要になります。知識を価値に結び付けるには、他の画期的な商品や製品を生みだしたプロセスと同じく 、耐え間ない地道な努力なしにイノベーションはありえないと思うのです。

2003/09/17

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