vol.26「資金繰りを改善する」
前回のコラムで述べたとおり、今後、銀行から資金調達することが今までより厳しくなってきます。そのためどうするかについて、概略を説明しましたが、「それ以外の資金繰り改善の方法はないのか」とお叱りを受けました。資金調達を広く「資金繰りを改善する。」という観点から捕えると、やり方は色々考えられます。
まず、貸借対照表から見ると、大きく資産、負債、資本に分けることができます。資金調達は一般的に、負債の部（他人資本）にある銀行借入金を増額すると考えられますが、その他の買掛債務等を増やすことも、「資金繰り改善」にはプラスには働きます。つまり、支払いサイトを引き延ばす事によって可能となります。その他にも例えば、外注先、仕入先等から取引条件として、保証金などの名目で資金を調達し、有利子負債を返済する方法などもあります。また、将来発生する権利（債権）などを担保に資金調達することも考えられます。これらは、目に見えない資産を担保にして資金を調達する方法と言い替えることができます。次に資本の部に目を移すと、増資という方法が考えられます。上場企業の場合、資本市場から調達することが比較的容易にできますが、中小企業の場合には、この方法は魅力的なビジネスプランがあり、かつ、自分に賭けてくれる人がいないと難しいでしょう。ただ、中小企業の場合、会社が代表者から「借入」ているケースが多く、これを資本に振り返ることにより、表面上、貸借対照表が改善され、金融機関の与信が通りやすくなる可能性があります。資産の部で見ると、資産を流動化、つまり現金化することが考えられます。最近の中小企業の財務諸表を見ると、商品在庫、売掛金が増加する傾向にありますが、これらは、資金繰りを圧迫する事になります。したがって、在庫管理を徹底し、売れ筋からはずれた商品は損切りしてでも現金化する、売掛金については早期に回収できるような仕掛けを構築することが重要になってきます。また、固定資産においては、経営にどれだけ貢献しているか吟味し、有効活用をはかる、有効活用できないものは、売却してしまう事が必要です。また、車両などリースバックできるものは現金化し有利子負債を返済する、などが考えられます。このように、資産、負債、資本の全てを考慮する必要があります。
損益計算書においては、当り前ですが「利益を出す」ことが、資金繰りを好転させることになります。その時の視点は、利益=販売量×（価格-コスト）という方程式を頭に入れながら、それぞれの要素について、一つ一つ改善策を考えることです。一口で販売量を増やすといっても、たとえば、新規客、既存客への販売の方法は異なり、経済性を考慮しながら戦略を練る必要があります。価格については、単純値上げは現状困難であるケースがほとんどで、新たなサービスなどを付加することによって、発生するコスト以上の価格設定を行うことなどが考えられます。コストの面では、例えば固定費を変動費に置き換える、購買手法を改善し変動費を抑える、また、一つ一つの経費が本当に意味のあるものなのか、質を減らしたり、量を減らしたりしてどれぐらい影響があるのか、などを検討し削減することが重要です。経営におけるコストは、もともと必然性があって発生するものですが、その必然性は「現在」もあるのか、「代替え案」はないのか、頭を柔らかくして見直す必要があります。人件費一つとってみても、アルバイト３人でローテーションを組んだほうが正社員１人の人件費より安くつく場合があります。これらはやり方の問題で、正社員でないとダメと思考停止するのではなく、アルバイトにでもできるようにするにはどうすればいいのか、と考えることです。
以前にも言ったとおり、「流動性が枯渇したときに企業は倒産する」のであり、経営者は経理、財務の知識を見に付けることは「必要条件」になってくるのです。私の知る限り、財務諸表を的確に見ることができない経営者で、素晴しい実績を上げている会社は見たことがありません。そして、この能力は今日の環境下においては「絶対条件」となることは間違いありません。
まず、貸借対照表から見ると、大きく資産、負債、資本に分けることができます。資金調達は一般的に、負債の部（他人資本）にある銀行借入金を増額すると考えられますが、その他の買掛債務等を増やすことも、「資金繰り改善」にはプラスには働きます。つまり、支払いサイトを引き延ばす事によって可能となります。その他にも例えば、外注先、仕入先等から取引条件として、保証金などの名目で資金を調達し、有利子負債を返済する方法などもあります。また、将来発生する権利（債権）などを担保に資金調達することも考えられます。これらは、目に見えない資産を担保にして資金を調達する方法と言い替えることができます。次に資本の部に目を移すと、増資という方法が考えられます。上場企業の場合、資本市場から調達することが比較的容易にできますが、中小企業の場合には、この方法は魅力的なビジネスプランがあり、かつ、自分に賭けてくれる人がいないと難しいでしょう。ただ、中小企業の場合、会社が代表者から「借入」ているケースが多く、これを資本に振り返ることにより、表面上、貸借対照表が改善され、金融機関の与信が通りやすくなる可能性があります。資産の部で見ると、資産を流動化、つまり現金化することが考えられます。最近の中小企業の財務諸表を見ると、商品在庫、売掛金が増加する傾向にありますが、これらは、資金繰りを圧迫する事になります。したがって、在庫管理を徹底し、売れ筋からはずれた商品は損切りしてでも現金化する、売掛金については早期に回収できるような仕掛けを構築することが重要になってきます。また、固定資産においては、経営にどれだけ貢献しているか吟味し、有効活用をはかる、有効活用できないものは、売却してしまう事が必要です。また、車両などリースバックできるものは現金化し有利子負債を返済する、などが考えられます。このように、資産、負債、資本の全てを考慮する必要があります。
損益計算書においては、当り前ですが「利益を出す」ことが、資金繰りを好転させることになります。その時の視点は、利益=販売量×（価格-コスト）という方程式を頭に入れながら、それぞれの要素について、一つ一つ改善策を考えることです。一口で販売量を増やすといっても、たとえば、新規客、既存客への販売の方法は異なり、経済性を考慮しながら戦略を練る必要があります。価格については、単純値上げは現状困難であるケースがほとんどで、新たなサービスなどを付加することによって、発生するコスト以上の価格設定を行うことなどが考えられます。コストの面では、例えば固定費を変動費に置き換える、購買手法を改善し変動費を抑える、また、一つ一つの経費が本当に意味のあるものなのか、質を減らしたり、量を減らしたりしてどれぐらい影響があるのか、などを検討し削減することが重要です。経営におけるコストは、もともと必然性があって発生するものですが、その必然性は「現在」もあるのか、「代替え案」はないのか、頭を柔らかくして見直す必要があります。人件費一つとってみても、アルバイト３人でローテーションを組んだほうが正社員１人の人件費より安くつく場合があります。これらはやり方の問題で、正社員でないとダメと思考停止するのではなく、アルバイトにでもできるようにするにはどうすればいいのか、と考えることです。
以前にも言ったとおり、「流動性が枯渇したときに企業は倒産する」のであり、経営者は経理、財務の知識を見に付けることは「必要条件」になってくるのです。私の知る限り、財務諸表を的確に見ることができない経営者で、素晴しい実績を上げている会社は見たことがありません。そして、この能力は今日の環境下においては「絶対条件」となることは間違いありません。
2003/09/17
