税理士川端雅彦コラム

ある会社の営業会議の場で、最近の受注が不振であることを問われた営業マンが「競合が安い金額で見積もってくるので競り負けている。しかし、その金額では、赤字になってしまうから受注できない。」と発言していました。

この会社は、受注を受けて工場で半製品を作り、施行・納品をするという業務を行っている会社で、現状、極端に売り上げが減少しています。

そこで、私は「現状の工場の稼働率はどれぐらいですか？」と質問しました。それに対して「２０％ぐらいです。」という回答が返ってきました。

これに対し「では、稼働が50％に上がっても、工場人件費は変わらないということですね？」と質問すると「その通りです。」という回答でした。

そして、よく聞いてみると、見積もりの際、半製品製造のための工数を見積り、その人件費を原価に加算したうえで、見積もっていたそうです。

そのため、発注先から値引きを要求されると、人件費を含めた見積の原価割れを起こすため、受注を控えていたことが明らかになりました。

しかし、工場人件費は、売り上げがあろうと無かろうと発生する固定費であるわけですから、限界利益（売上高－変動費）が出る限りにおいて受注しても、利益は出るわけです。

したがってブランドや、その後の取引に悪影響がでない場合、上記の前提があるなら、値引きして受注するのは、正しい選択と言えます。

もう少し、柔軟に考えると、季節変動が大きい事業を行っている場合、工場の稼働が落ちるその時期に、期間限定としてキャンペーンをはり、通常よりディスカウントして、製品を供給することも考えられます。

もちろん、期間が終了すれば、納品単価を通常に戻すなどの交渉を、あらかじめしておく必要はありますが、そういうメリハリを効かせてシェアーを拡大していくということもありうると思います。

これらは「固定費の限界利益に対する寄与度を最大限にする」という考え方をベースにしており、そのほかにも様々な工夫が考えられます。

例えば、ストックされている「コンテンツ」を他のチャネルや媒体に供給したり、人材に教育を施し（いわゆるリスキリング）隣接した業務を請け負うなどです。

「固定費の限界利益に対する寄与度を最大限にする」という視点から、今一度、営業の在り方を柔軟に取り組むことも収益向上につながります。

令和5年2月1日

アイネックス税理士法人

代表　川端雅彦

京都・大阪の税理士ならアイネックス税理士法人