税理士川端雅彦コラム

KAWABATA MASAHIKO COLUMN

vol.47「進まぬ間接部門の業務改革」

■Vol47 2001年12月21日
日本企業の強みである製造業はトヨタのカンバン方式に代表されるように、広範な中小企業との連携によって成り立っている。
こういったいわゆる工場における仕事は、下請け群を巻き込んだTQC活動やマニュアル化による不断の努力により標準化が進み、強さの源泉となっている。
ところが、間接部門は一部の企業を除き、売上が倍になるとそれに比例して、人数も倍になってしまう。
そして、たちの悪い事に売上が減少して、人員カットをしようにも「その人しかわからない、できない業務」になっているため、人数を削減することも外注化することも出来ないで、高コストを抱え込んだままになっている。
その原因は、間接業務を定型化、標準化してだれでもできる仕組みにできていないからである。
サービサーとしての意識改革が必要 
前回にも述べたが、間接部門の仕事である旅費精算や給与計算、月次報告書の作成などは、自分のために仕事をしているのではなく、必ず経営者やその他の社員など受益者が必ず存在する。
ということは、間接部門の業務をばらばらに分解し、そのプロセスごとにどれぐらい、時間や経費がかかっているかを計算する事ができるはずである。
そして、それらのコストの総計と受益者が受ける価値と比較すれば、過剰なサービスが排除され最小限のコストで、最大の価値を生み出すことができる。
 例えば、旅費精算ひとつ取って見ても、社員が日々精算していたのなら、週単位、あるいは月単位で実施するという「頻度を減らす」ことにより、生産性を上げることが出きる。
 さらに、添付された領収書を、社員を信用すれば、ひとつひとつチェックする作業も削減出きるはずである。
「それは不正が起きる可能性があるから、できない!」というなら、毎月チェックの頻度を減らし、2.3ヶ月に1回ランダムチェックをすればよい。
それでも不安なら、不正や間違いがあった場合、解雇または、罰金という制度を併用すれば、事足りる。
要はその仕事の目的、価値、ゴールを考えれば、余計なことをする必要は無くなるのである。
 また、経理部が総動員で、1週間ほどかけて膨大な資料を作成し、経営陣に提出しているにもかかわらず、見るところといえば、ほんの一部だけで、ほとんどの資料が不要であるケースなども、よく見うけられる。コスト換算すると、その資料作成に200〜300万円かかっているのにである。
つまり受益者側も、提供者側にも全くコスト意識が無いのである。ここのところが、間接業務の標準化を阻んでいるのである。
 このような場合の対処方法として、その業務のコストを計算した上で、「全く廃止したらどうなるか?」「自動化(例えばソフトの導入)したら?」「質を落としたらどうか?」「量を減らしたらどうか?」「頻度を減らしたらどうか?」「代替案(例えばアウトソース)は?」などの質問をぶつけ、受益者に評価してもらえばよい。
たいがいはこれらの組合せで、業務を標準化、削減できる。
 ただ、私の経験から言うと、自分の仕事がなくなるという意識による提供者側の抵抗が大きいことも配慮しなければならない。
いずれにせよ、間接業務の改善は、強い企業体質をつくるために、取組まなければならない大きな課題である。

2003/10/01

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